The Neuroscience of Trust

 Employee engagement

ယုံကြည်မှုကိုဖန်တီးတဲ့ ဦးနှောက်ရဲ့ လုပ်ဆောင်ပုံ

Management behaviors that foster employee engagement by Paul J. Zak From the

Magazine (January–February 2017)

Image credit: Dan Saelinger

အကျဉ်း

ဝန်ထမ်းတွေ စိတ်ပါဝင်စားမှု ပိုရှိလာဖို့နဲ့ အလုပ်မှာ ကြာရှည်ဆက်လုပ်ဖို့၊ လုပ်ငန်းခွင် စွမ်းဆောင်ရည် ပိုကောင်းလာဖို့အတွက် မန်နေဂျာတွေဟာ နည်းလမ်းအမျိုးမျိုးနဲ့ အကျိုးခံစားခွင့်တွေ အများကြီး ပေးခဲ့ကြပါတယ်။ ဒါပေမဲ့ ရေရှည်မှာ ထိရောက်မှု သိပ်မရှိခဲ့ပါဘူး။ အခုတော့ ဦးနှောက်သိပ္ပံပညာ(neuroscience)ကနေ အဖြေတချို့ ပေးနေပါပြီ။ သုတေသီ Zak ဟာ Oxytocin လို့ခေါ်တဲ့ ဦးနှောက်ဓာတုပစ္စည်းအကြောင်းကို သုတေသနပြုလုပ်ခဲ့ပါတယ်။ ဒီဓာတုပစ္စည်းဟာ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုနဲ့ အဖွဲ့လိုက်လုပ်ဆောင်ခြင်းကို ပိုမိုလွယ်ကူစေတယ်လို့ သိရပါတယ်။ ဒီအချက်ကို အခြေခံပြီး Zak က ယုံကြည်မှုရှိတဲ့ လုပ်ငန်းခွင် culture တစ်ခုကို ဖန်တီးဖို့၊ ဝန်ထမ်းတွေ ပိုပျော်ရွှင်ဖို့၊ ပိုပြီး သစ္စာရှိဖို့နဲ့ ပိုပြီး ထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအား ကောင်းမွန်စေဖို့အတွက် မူဘောင်တစ်ခုကို ချမှတ်ခဲ့ပါတယ်။

Zak ဟာ လူတွေရဲ့ Oxytocin ပမာဏကို အခြေအနေအမျိုးမျိုးမှာ တိုင်းတာခဲ့ပါတယ်။ ဓာတ်ခွဲခန်းမှာ အရင်စမ်းသပ်ပြီး နောက်ပိုင်းမှာ လုပ်ငန်းခွင်ထဲမှာပါ ဆက်လက်လေ့လာခဲ့ပါတယ်။ အဲဒီကနေ Oxytocin ထုတ်လုပ်မှုကို လှုံ့ဆော်ပေးပြီး ယုံကြည်မှုကို တည်ဆောက်ပေးနိုင်တဲ့ အဓိက စီမံခန့်ခွဲမှုဆိုင်ရာ အပြုအမူ (၈) ချက်ကို ဖော်ထုတ်နိုင်ခဲ့ပါတယ်။ ၁။ ထူးချွန်မှုကို အသိအမှတ်ပြုပါ။ (Recognize excellence) ၂။ စိန်ခေါ်မှုဖိစီးမှုကို ဖြစ်ပေါ်စေပါ။ (Induce “challenge stress”) ၃။ လူတွေကို သူတို့အလုပ်လုပ်ပုံမှာ ဆုံးဖြတ်ခွင့်ပေးပါ။ (Give people discretion in how they do their work) ၄။ အလုပ်တွေကို စိတ်ကြိုက်ပုံဖော်ခွင့်ပြုပါ။ (Enable job crafting) ၅။ သတင်းအချက်အလက်တွေကို ကျယ်ကျယ်ပြန့်ပြန့် မျှဝေပါ။ (Share information broadly) ၆။ ဆက်ဆံရေးတွေကို ရည်ရွယ်ချက်ရှိရှိ တည်ဆောက်ပါ။ (Intentionally build relationships) ၇။ တစ်ဦးချင်းစီရဲ့ ပြီးပြည့်စုံတဲ့ တိုးတက်မှုကို အားပေးပါ။ (Facilitate whole-person growth) ၈။ အားနည်းချက်ကို ပြသပါ။ (Show vulnerability)

နောက်ဆုံးမှာတော့ Zak က ယုံကြည်မှုကို တည်ဆောက်ဖို့အတွက် မန်နေဂျာတွေအနေနဲ့ ရှင်းလင်းပြတ်သားတဲ့ လမ်းညွှန်ချက်ကို ချမှတ်ပေးဖို့၊ ဝန်ထမ်းတွေ အဲဒီအတိုင်း ဆောင်ရွက်နိုင်ဖို့ လိုအပ်တဲ့အရာတွေကို ဖြည့်ဆည်းပေးဖို့၊ ပြီးရင် သူတို့ရဲ့ လမ်းကို ဖယ်ပေးဖို့ လိုတယ်လို့ ကောက်ချက်ချခဲ့ပါတယ်။ အချုပ်အားဖြင့် ပြောရရင် ဝန်ထမ်းတွေရဲ့ စိတ်ပါဝင်စားမှုကို မြှင့်တင်ဖို့ဆိုရင် သူတို့ကို တာဝန်ယူတတ်တဲ့ အရွယ်ရောက်သူတွေလို ဆက်ဆံပါလို့ Zak က ဆိုခဲ့တာပဲ ဖြစ်ပါတယ်။

ကုမ္ပဏီတွေဟာ သူတို့ရဲ့ဝန်ထမ်းတွေကို လုပ်ပိုင်ခွင့်တွေ ပေးအပ်ဖို့နဲ့ စိန်ခေါ်မှုတွေနဲ့ ရင်ဆိုင်စေဖို့ အတွက် နည်းလမ်းမျိုးစုံကို ကြိုးစားနေကြပါတယ်။ ဝန်ထမ်းတွေရဲ့ လုပ်ငန်းခွင်အပေါ် စိတ်ပါဝင်စားမှု နည်းပါးနေတာကို သူတို့ စိုးရိမ်နေကြပြီး ဒီလိုစိုးရိမ်တာလည်း မှန်ကန်ပါတယ်။ ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ ဝန်ထမ်းစိတ်ပါဝင်စားမှု နည်းပါးခြင်းကြောင့် လုပ်ငန်းတွေအနေနဲ့ ကြီးမားတဲ့တန်ဖိုးတွေ ဆုံးရှုံးနေရလို့ပဲ ဖြစ်ပါတယ်။ Gallup ရဲ့ ဆယ်စုနှစ်များစွာကြာ စုဆောင်းထားတဲ့ အချက်အလက်တွေကို Meta-analysis (မက်တာ-ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခြင်း) လုပ်ထားတဲ့ ရလဒ်တွေကို ကြည့်ပါ။ ဒီရလဒ်တွေက ဘာကိုပြနေလဲဆိုတော့ ဝန်ထမ်းစိတ်ပါဝင်စားမှု မြင့်မားခြင်း (ဆိုလိုတာကတော့ ကိုယ့်အလုပ်နဲ့ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေနဲ့ ခိုင်မာတဲ့ဆက်ဆံရေးရှိခြင်း၊ တကယ်ကို အလုပ်မှာ ပါဝင်ပံ့ပိုးနေတယ်လို့ ခံစားရခြင်း၊ သင်ယူဖို့ အခွင့်အလမ်းများစွာ ရရှိခြင်း) ဟာ တစ်ဦးချင်းစီအတွက်ရော၊ လုပ်ငန်းတွေအတွက်ပါ ကောင်းမွန်တဲ့ ရလဒ်တွေကို အမြဲတမ်း ဦးတည်စေတယ်ဆိုတာကို ပြသနေပါတယ်။ ဒီလို ကောင်းမွန်တဲ့ရလဒ်တွေထဲမှာ ပိုမိုမြင့်မားတဲ့ ထုတ်လုပ်နိုင်စွမ်း၊ ပိုကောင်းတဲ့ အရည်အသွေးရှိတဲ့ ထုတ်ကုန်တွေနဲ့ တိုးမြှင့်လာတဲ့ အကျိုးအမြတ်တွေ ပါဝင်ပါတယ်လို့ ဖော်ပြထားပါတယ်။

ဒါဆိုရင် ဝန်ထမ်းတွေကို ဗဟိုပြုတဲ့ လုပ်ငန်းခွင်တစ်ခုကို ဖန်တီးတာဟာ လုပ်ငန်းအတွက် ကောင်းမွန်တဲ့ ရလဒ်တွေ ရစေနိုင်တယ်ဆိုတာ ရှင်းနေပါပြီ။ ဒါပေမဲ့ ဒါကို ဘယ်လိုထိထိရောက်ရောက် လုပ်ဆောင်ကြမလဲ။ လုပ်ငန်းခွင်ရဲ့ culture (ယဉ်ကျေးမှု) ကို များသောအားဖြင့် ခေတ်ပေါ်စိတ်ပညာဆိုင်ရာ ခေတ်ရေစီးကြောင်းတွေနောက် လိုက်ပြီး အစားအသောက်ကောင်းတွေ ကျွေးတာ၊ ဒါမှမဟုတ် "ကာရာအိုကေ သောကြာနေ့" လိုမျိုး မထင်မှတ်ဘဲ ပေါ်လာတဲ့ အထူးခံစားခွင့်တွေနဲ့ ပေါ့ပေါ့ဆဆ ပုံဖော်လေ့ရှိပါတယ်။ အလုပ်အပေါ် စိတ်ကျေနပ်မှုကို ပိုက်ဆံနဲ့ ဝယ်လို့မရဘူးဆိုတဲ့ အထောက်အထားတွေ ရှိပေမယ့်လည်း အဖွဲ့အစည်းတွေကတော့ ကောင်းမွန်တဲ့ဝန်ထမ်းတွေကို ထိန်းထားဖို့အတွက် "ရွှေသော့ခတ်ခြင်း" (golden handcuffs) လိုမျိုး စနစ်တွေကို ဆက်ပြီး အသုံးပြုနေကြတုန်းပါပဲ။ ဒီလို ကြိုးစားအားထုတ်မှုတွေဟာ ရေတိုမှာ လုပ်ငန်းခွင် ပျော်ရွှင်မှုကို မြှင့်တင်ပေးနိုင်ပေမဲ့ ဝန်ထမ်းတွေကို ရေရှည်ထိန်းထားနိုင်ဖို့ ဒါမှမဟုတ် သူတို့ရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်အပေါ်မှာ ထိရောက်တဲ့ ရေရှည်အကျိုးသက်ရောက်မှုမျိုးတော့ မရှိပါဘူး။

ကျွန်တော်ရဲ့ သုတေသနတွေအရ ယုံကြည်မှုရှိတဲ့ လုပ်ငန်းခွင် culture တစ်ခုကို တည်ဆောက်တာဟာပဲ အဓိပ္ပာယ်ရှိတဲ့ ပြောင်းလဲမှုတစ်ခုကို ဖြစ်စေပါတယ်။ ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေမှာရှိတဲ့ ဝန်ထမ်းတွေဟာ ထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအား ပိုကောင်းကြပါတယ်။ အလုပ်မှာလည်း စွမ်းအင်တွေ ပိုပြည့်ဝကြပြီး လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေနဲ့လည်း ပိုမိုကောင်းမွန်စွာ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်နိုင် ကြပါတယ်။ ဒါ့အပြင် ယုံကြည်မှုနည်းပါးတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေမှာ အလုပ်လုပ်တဲ့သူတွေထက် သူတို့ရဲ့ အလုပ်ရှင်တွေနဲ့ ပိုမိုကြာရှည်စွာ လက်တွဲကြပါတယ်။ သူတို့ဟာ နာတာရှည်စိတ်ဖိစီးမှုလည်း နည်းပါးပြီး ကိုယ့်ဘဝကို ပိုပြီး ပျော်ရွှင်ကြပါတယ်။ ဒီအချက်တွေကပဲ ပိုမိုခိုင်မာတဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်တွေကို ဖြစ်ပေါ်စေပါတယ်။

ခေါင်းဆောင်တွေဟာ ဒီအခြေအနေရဲ့ အရေးပါပုံကို အနည်းဆုံးတော့ သဘောတရားအရ နားလည်ထားကြပါတယ်။ PwC က ၂၀၁၆ ခုနှစ်မှာ ကမ္ဘာတစ်ဝန်း CEO တွေကို ကောက်ယူခဲ့တဲ့ စစ်တမ်းအရ CEO တွေရဲ့ ၅၅% က ယုံကြည်မှု နည်းပါးခြင်းဟာ သူတို့ရဲ့ အဖွဲ့အစည်း တိုးတက်မှုကို ခြိမ်းခြောက်နေတယ်လို့ ထင်မြင်ကြပါတယ်။ ဒါပေမဲ့ အများစုကတော့ ယုံကြည်မှုကို မြှင့်တင်ဖို့အတွက် ဘာမှသိပ်လုပ်ဆောင်ခြင်း မရှိကြသေးပါဘူး။ အဓိကအားဖြင့် ဘယ်ကနေစရမှန်းမသိလို့ပဲ ဖြစ်ပါတယ်။ ဒီဆောင်းပါးမှာတော့ သူတို့ကို အထောက်အကူပြုမယ့် သိပ္ပံအခြေပြု မူဘောင်တစ်ခုကို ကျွန်တော် ပေးသွားမှာပါ။

ဆယ်စုနှစ်တစ်ခုလောက် အရင်က ကုမ္ပဏီရဲ့ culture က စွမ်းဆောင်ရည်အပေါ် ဘယ်လိုသက်ရောက်မှုရှိလဲဆိုတာကို နားလည်ဖို့အတွက် ကျွန်တော်ဟာ လူတွေ အလုပ်လုပ်နေချိန်မှာ သူတို့ရဲ့ ဦးနှောက်လှုပ်ရှားမှုတွေကို စတင်တိုင်းတာခဲ့ပါတယ်။ ကျွန်တော် လုပ်ဆောင်ခဲ့တဲ့ ဦးနှောက်သိပ္ပံဆိုင်ရာ စမ်းသပ်မှုတွေကနေ ခေါင်းဆောင်တွေအနေနဲ့ ယုံကြည်မှုရှိတဲ့ culture တစ်ခုကို ထိထိရောက်ရောက် ဖန်တီးပြီး စီမံခန့်ခွဲနိုင်မယ့် နည်းလမ်း (၈) သွယ်ကို ဖော်ထုတ်နိုင်ခဲ့ပါတယ်။ အဲဒီနည်းဗျူဟာတွေကို ကျွန်တော် ရှင်းပြသွားမှာဖြစ်ပြီး အချို့အဖွဲ့အစည်းတွေက ဘယ်လိုကောင်းမွန်စွာ အသုံးပြုနေတယ်ဆိုတာကိုလည်း ရှင်းပြသွားမှာပါ။ ဒါပေမဲ့ ပထမဆုံးအနေနဲ့ ဒီမူဘောင်ရဲ့ နောက်ကွယ်က သိပ္ပံပညာအကြောင်းကို လေ့လာကြည့်ရအောင်။

ဦးနှောက်ထဲမှာ ဘာတွေဖြစ်နေလဲ

၂၀၀၁ ခုနှစ်တုန်းက ကျွန်တော်ဟာ ယုံကြည်မှုနဲ့ စီးပွားရေး စွမ်းဆောင်ရည်ကြားက သင်္ချာနည်းကျ ဆက်စပ်မှုကို ဖော်ထုတ်နိုင်ခဲ့ပါတယ်။ ဒီသုတေသနနဲ့ပတ်သက်တဲ့ ကျွန်တော်ရဲ့ စာတမ်းမှာ ယုံကြည်မှု ကွာခြားချက်တွေကို ဖြစ်စေတဲ့ လူမှုရေး၊ ဥပဒေရေးရာနဲ့ စီးပွားရေးဆိုင်ရာ ပတ်ဝန်းကျင်အကြောင်းတွေကို ဖော်ပြထားပေမဲ့ အခြေခံအကျဆုံး မေးခွန်းတစ်ခုကိုတော့ ကျွန်တော် မဖြေနိုင်ခဲ့ပါဘူး။ အဲဒါကတော့ လူနှစ်ဦး ဘာကြောင့် တစ်ယောက်ကိုတစ်ယောက် အစကတည်းက ယုံကြည်ကြတာလဲ ဆိုတဲ့ မေးခွန်းပါပဲ။ ကမ္ဘာတစ်ဝန်းက စမ်းသပ်မှုတွေက လူသားတွေဟာ တစ်ခြားသူတွေကို သဘာဝအတိုင်း ယုံကြည်ဖို့ စိတ်သဘောထားရှိကြပေမဲ့ အမြဲတမ်းတော့ မဟုတ်ဘူးဆိုတာကို ပြသခဲ့ပါတယ်။ ဒါကြောင့် ကျွန်တော်က လူတစ်ယောက်ကို ဘယ်အချိန်မှာ ယုံကြည်သင့်တယ်ဆိုတာကို ပြသတဲ့ အာရုံကြောဆိုင်ရာ အချက်ပြမှု (neurologic signal) တစ်ခု ရှိရမယ်လို့ ယူဆခဲ့ပါတယ်။ ဒီယူဆချက် မှန်မမှန်ကို သိရှိဖို့အတွက် ရေရှည်သုတေသန အစီအစဉ်တစ်ခုကို ကျွန်တော် စတင်ခဲ့ပါတယ်။

ယုံကြည်မှုက ပျော်ရွှင်မှုကို ဘယ်လိုဖန်တီးပေးသလဲ

ကျွန်တော်တို့ လုပ်ဆောင်ခဲ့တဲ့ စမ်းသပ်မှုတွေက ပိုမိုမြင့်မားတဲ့ ရည်ရွယ်ချက်တစ်ခုရှိခြင်းဟာ Oxytocin ထုတ်လုပ်မှုကို လှုံ့ဆော်ပေးနိုင်တယ်ဆိုတာကို ပြသခဲ့ပါတယ်။ ယုံကြည်မှုကလည်း Oxytocin ကို ထုတ်လုပ်ပေးပါတယ်။ ဒီတော့ ယုံကြည်မှုနဲ့ ရည်ရွယ်ချက်တို့ဟာ တစ်ခုနဲ့တစ်ခု အပြန်အလှန် အားဖြည့်ပေးပြီး Oxytocin ကို ရေရှည်ထုတ်လွှတ်စေကာ ပျော်ရွှင်မှုကို ဖန်တီးပေးနိုင်တဲ့ ယန္တရားတစ်ခု ဖြစ်ပေါ်လာပါတယ်။

ဒါကြောင့် လုပ်ငန်းခွင်မှာ ပျော်ရွှင်မှုဆိုတာ ယုံကြည်ရတဲ့ အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့နဲ့ ရည်ရွယ်ချက်ရှိရှိ လုပ်ဆောင်တဲ့ အလုပ်တွေကနေ ရရှိလာတာပါပဲ။ အဓိက ဆောင်းပါးမှာ ဖော်ပြထားတဲ့ နိုင်ငံလုံးဆိုင်ရာ ကိုယ်စားပြု အချက်အလက်တွေအရ (၁) ရည်ရွယ်ချက်က အားဖြည့်ပေးတဲ့ ယုံကြည်မှု နဲ့ (၂) ပျော်ရွှင်မှုတို့ကြားက ဆက်စပ်မှုဟာ ၀.၇၇ လောက် မြင့်မားတာကို တွေ့ရပါတယ်။ ဒါဟာ ပျော်ရွှင်မှုကို သင့်ကုမ္ပဏီရဲ့ လုပ်ငန်းခွင် ယဉ်ကျေးမှုက ဝန်ထမ်းတွေကို ဘယ်လောက်ထိရောက်စွာ စိတ်ပါဝင်စားမှု ရှိစေတယ်ဆိုတာကို ဖော်ပြတဲ့ "လုံလောက်တဲ့ ကိန်းဂဏန်း (sufficient statistic)" တစ်ခုအဖြစ် မှတ်ယူနိုင်တယ်လို့ ဆိုလိုတာပါပဲ။ ဒါကို တိုင်းတာဖို့အတွက်ဆိုရင် ရိုးရှင်းစွာပဲ "ပုံမှန်နေ့တစ်နေ့မှာ သင်ရဲ့အလုပ်ကို ဘယ်လောက်ပျော်သလဲ" လို့ မေးမြန်းကြည့်နိုင်ပါတယ်။

ကြွက်တွေမှာ Oxytocin လို့ခေါ်တဲ့ ဦးနှောက်ဓာတုပစ္စည်းဟာ တခြားတိရစ္ဆာန်တစ်ကောင်နဲ့ နီးနီးကပ်ကပ်နေလို့ အန္တရာယ်မရှိဘူးဆိုတာကို ပြသတဲ့ အချက်ပြမှုတစ်ခု ဖြစ်တယ်ဆိုတာကို ကျွန်တော် သိခဲ့ပါတယ်။ အဲဒါ လူတွေမှာလည်း အတူတူပဲလားဆိုတာကို ကျွန်တော် စဉ်းစားမိခဲ့ပါတယ်။ ဒီအကြောင်းကို ဘယ်သူမှ လေ့လာဖူးခြင်း မရှိသေးတာကြောင့် ကျွန်တော် ဆုံးဖြတ်ပြီး စုံစမ်းလေ့လာခဲ့ပါတယ်။ ယုံကြည်မှုနဲ့ ယုံကြည်ထိုက်မှု (reciprocation) ကို ပုံမှန်အားဖြင့် တိုင်းတာနိုင်ဖို့အတွက် ကျွန်တော့်အဖွဲ့ဟာ စီးပွားရေးဆိုင်ရာ နိုဘယ်ဆုရှင် Vernon Smith ရဲ့ ဓာတ်ခွဲခန်းက သုတေသီတွေ တီထွင်ထားတဲ့ မဟာဗျူဟာမြောက် ဆုံးဖြတ်ချက်ချတဲ့ လုပ်ငန်းစဉ် (strategic decision task) ကို အသုံးပြုခဲ့ပါတယ်။ ကျွန်တော်တို့ရဲ့ စမ်းသပ်မှုမှာ ပါဝင်သူတစ်ဦးဟာ လူစိမ်းတစ်ဦးဆီကို ကွန်ပျူတာကနေ ငွေပမာဏတစ်ခု ပေးပို့ဖို့ ရွေးချယ်ရပါတယ်။ ပေးပို့လိုက်တဲ့ငွေက သုံးဆတိုးလာမယ်ဆိုတာကို သူတို့သိပြီး လက်ခံရရှိသူက အဲဒီငွေကို ခွဲဝေပေးချင်မှ ပေးလိမ့်မယ် ဆိုတာကိုလည်း နားလည်ထားပါတယ်။ ဒီနေရာမှာပဲ ပဋိပက္ခက ပေါ်လာပါတယ်။ လက်ခံရရှိသူဟာ ပိုက်ဆံအားလုံးကို သူတစ်ယောက်တည်း ယူထားနိုင်သလို၊ ဒါမှမဟုတ် ယုံကြည်ထိုက်သူတစ်ဦးအဖြစ် ငွေပို့သူကို ပြန်လည်ခွဲဝေပေးနိုင်ပါတယ်။

Oxytocin ပမာဏကို တိုင်းတာနိုင်ဖို့အတွက် ကျွန်တော့်လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေနဲ့ ကျွန်တော်ဟာ စမ်းသပ်မှုတစ်ခုကို ပြုလုပ်ခဲ့ပါတယ်။ ပါဝင်သူတွေအနေနဲ့ တခြားသူတွေကို ယုံကြည်ဖို့ ဆုံးဖြတ်ပြီးတဲ့နောက် (ပေးပို့သူတွေဆိုရင်) ဒါမှမဟုတ် ယုံကြည်ထိုက်သူ ဖြစ်ဖို့ ဆုံးဖြတ်ပြီးတဲ့နောက် (လက်ခံသူတွေဆိုရင်) သူတို့ရဲ့ လက်မောင်းကနေ သွေးဖောက်ယူပြီး Oxytocin ပမာဏကို တိုင်းတာခဲ့တာပါ။ သူတို့ရဲ့ အပြုအမူကို သက်ရောက်မှု မရှိစေချင်တဲ့အတွက် ဒီလေ့လာမှုက ဘာအကြောင်းလဲဆိုတာကို ပါဝင်သူတွေကို ကျွန်တော်တို့ မပြောပြခဲ့ပါဘူး။ ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ သူတို့အနေနဲ့ Oxytocin ထုတ်လုပ်မှုကို သတိနဲ့ ထိန်းချုပ်လို့ မရနိုင်လို့ပါပဲ။ ကျွန်တော်တို့ တွေ့ရှိခဲ့တာကတော့ လူတွေ ငွေပိုပြီး ရရှိလေလေ (ပေးပို့သူတွေရဲ့ ယုံကြည်မှု ပိုများလေလေ) သူတို့ရဲ့ ဦးနှောက်က Oxytocin ပိုပြီး ထုတ်လုပ်လေလေပါပဲ။ ပြီးတော့ လက်ခံသူတွေ ထုတ်လုပ်တဲ့ Oxytocin ပမာဏက သူတို့ရဲ့ ယုံကြည်ထိုက်မှု (ဆိုလိုတာက ငွေကို ပြန်လည်မျှဝေဖို့ အလားအလာ) ဘယ်လောက်ရှိမလဲဆိုတာကို ခန့်မှန်းနိုင်ခဲ့ပါတယ်။

ဦးနှောက်က ဓာတုပစ္စည်းတွေကို အချိန်တိုင်း ထုတ်ပေးနေတာကြောင့် Oxytocin မှာ ရုတ်တရက် ပြောင်းလဲမှုတွေကိုပဲ ကျွန်တော်တို့ လေ့လာမိတာ ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။ ဒါပေမဲ့ Oxytocin က ယုံကြည်မှုကို ဖြစ်ပေါ်စေတယ်ဆိုတာ သက်သေပြဖို့အတွက် ကျွန်တော်တို့ဟာ ဓာတုနည်းနဲ့ ပြုလုပ်ထားတဲ့ Oxytocin (synthetic oxytocin) ပမာဏကို လူသားဦးနှောက်ထဲကို နှာခေါင်းဖြန်းဆေးကတစ်ဆင့် ဘေးအန္တရာယ်ကင်းစွာ ထည့်သွင်းပေးခဲ့ပါတယ်။ တကယ့်ဆေးရရှိသူတွေနဲ့ ဆေးတုရရှိသူတွေကို နှိုင်းယှဉ်ကြည့်တဲ့အခါ “synthetic oxytocin ၂၄ IU ပမာဏကို ပေးလိုက်တဲ့အခါ လူစိမ်းတစ်ဦးဆီကို သူတို့ ပေးပို့တဲ့ ငွေပမာဏဟာ နှစ်ဆကျော် ပိုများလာတာကို တွေ့ရှိခဲ့ရပါတယ်”။ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ စမ်းသပ်မှု အမျိုးမျိုးကို အသုံးပြုပြီး Oxytocin ရရှိသူတွေဟာ သိမြင်မှုစွမ်းရည် (cognitively intact) ပုံမှန်အတိုင်း ရှိနေသေးတယ်ဆိုတာကို ကျွန်တော်တို့ ပြသနိုင်ခဲ့ပါတယ်။ လောင်းကစား လုပ်ငန်းစဉ်တစ်ခုမှာလည်း သူတို့ဟာ အလွန်အကျွံ စွန့်စားမှုတွေ မလုပ်ခဲ့ကြတာကို တွေ့ရှိခဲ့ရပါတယ်။ ဒါကြောင့် ယုံကြည်မှု တိုးလာတာဟာ အာရုံကြောဆိုင်ရာ ဟန့်တားမှု ပျက်စီးတာကြောင့် မဟုတ်ပါဘူး။ Oxytocin ဟာ လူစိမ်းတစ်ယောက်ကို ယုံကြည်ရမှာ ကြောက်ရွံ့စိတ်ကို လျှော့ချပေးခြင်းဆိုတဲ့ တစ်ခုတည်းသော အရာကိုသာ လုပ်ဆောင်ပုံရပါတယ်။

ယုံကြည်မှုနည်းပါးတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေက လူတွေနဲ့ နှိုင်းယှဉ်တဲ့အခါ ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေက လူတွေက အောက်ပါအတိုင်း ပိုမိုကောင်းမွန်တဲ့ ရလဒ်တွေ ရှိကြတယ်လို့ ဆိုပါတယ်။

• စိတ်ဖိစီးမှု ၇၄% လျော့နည်းခြင်း

• အလုပ်မှာ စွမ်းအင် ၁၀၆% ပိုမိုရှိခြင်း

• ထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအား ၅၀% ပိုမိုမြင့်မားခြင်း

• ဖျားနာခွင့်ရက် ၁၃% ပိုမိုနည်းပါးခြင်း

• စိတ်ပါဝင်စားမှု ၇၆% ပိုမိုရှိခြင်း

• သူတို့ရဲ့ ဘဝအပေါ် စိတ်ကျေနပ်မှု ၂၉% ပိုမိုရှိခြင်း

• ပင်ပန်းနွမ်းနယ်မှု ၄၀% လျော့နည်းခြင်း

အဲဒီနောက် ကျွန်တော့်အဖွဲ့ဟာ Oxytocin ကို မြှင့်တင်ပေးတဲ့အရာတွေနဲ့ ဟန့်တားတဲ့အရာတွေကို ဖော်ထုတ်ဖို့အတွက် နောက်ထပ် ဆယ်နှစ်ကြာအောင် စမ်းသပ်မှုတွေ ဆက်လုပ်ခဲ့ပါတယ်။ ဒီသုတေသနတွေက လူတစ်ဦးချင်းစီနဲ့ အခြေအနေအမျိုးမျိုးမှာ ယုံကြည်မှု ဘာကြောင့် ကွာခြားရတာလဲဆိုတာကို ကျွန်တော်တို့ကို ပြောပြနိုင်ခဲ့ပါတယ်။ ဥပမာအားဖြင့်၊ စိတ်ဖိစီးမှု မြင့်မားတာဟာ Oxytocin ကို ပြင်းပြင်းထန်ထန် ဟန့်တားနိုင်တဲ့အရာတစ်ခုပါ။ (လူအများစုက ဒါကို အလိုလိုသိကြပါတယ်။ စိတ်ဖိစီးနေတဲ့အခါ သူတို့ဟာ တခြားသူတွေနဲ့ ထိထိရောက်ရောက် ဆက်ဆံနိုင်ခြင်း မရှိပါဘူး။) ဒါ့အပြင် Oxytocin က လူတစ်ယောက်ရဲ့ စာနာနားလည်မှု (empathy) ကို မြှင့်တင်ပေးတယ်ဆိုတာကိုလည်း ကျွန်တော်တို့ တွေ့ရှိခဲ့ပါတယ်။ စာနာနားလည်မှုဆိုတာ အတူတကွ အလုပ်လုပ်ဖို့ ကြိုးစားနေတဲ့ လူမှုရေးသတ္တဝါတွေအတွက် အသုံးဝင်တဲ့ အရည်အချင်းတစ်ခုပါပဲ။ ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ လုပ်ငန်းခွင် ယဉ်ကျေးမှုတွေကို ဒီဇိုင်းဆွဲဖို့အတွက် အသုံးပြုနိုင်တဲ့ ထိုးထွင်းသိမြင်မှုတွေ စတင်ရရှိနေပေမဲ့ ဒီအချက်တွေကို အတည်ပြုဖို့အတွက်တော့ ဓာတ်ခွဲခန်းပြင်ပကို ထွက်ပြီး စမ်းသပ်ဖို့ လိုအပ်ခဲ့ပါတယ်။

ဒါကြောင့် ကျွန်တော်တို့ဟာ လုပ်ငန်းခွင်နေရာများစွာမှာ စမ်းသပ်မှုတွေ ပြုလုပ်ဖို့ ခွင့်ပြုချက်ရယူခဲ့ပါတယ်။ အဲဒီမှာ Oxytocin နဲ့ စိတ်ဖိစီးမှု ဟော်မုန်းတွေကို တိုင်းတာပြီးနောက် ဝန်ထမ်းတွေရဲ့ ထုတ်လုပ်နိုင်စွမ်းနဲ့ ဆန်းသစ်တီထွင်နိုင်စွမ်းကို အကဲဖြတ်ခဲ့ပါတယ်။ ဒီသုတေသနကြောင့် ပါပူဝါနယူးဂီနီနိုင်ငံက မိုးသစ်တောထဲကိုပါ ကျွန်တော် ရောက်ခဲ့ရပါတယ်။ အဲဒီမှာ ဒေသခံ တိုင်းရင်းသားတွေမှာ Oxytocin ကို တိုင်းတာပြီး Oxytocin နဲ့ ယုံကြည်မှုကြားက ဆက်စပ်မှုဟာ ကမ္ဘာလုံးဆိုင်ရာ အတိုင်းအတာနဲ့ ရှိမရှိဆိုတာကို လေ့လာခဲ့ပါတယ်။ (ရှိပါတယ်) ဒီတွေ့ရှိချက်အားလုံးကို အခြေခံပြီး ကျွန်တော်ဟာ အဖွဲ့အစည်းတွေအတွင်းက ယုံကြည်မှုကို တိုင်းတာနိုင်မယ့် စစ်တမ်းကိရိယာတစ်ခုကို ဖန်တီးခဲ့ပါတယ်။ ဒီကိရိယာက ယုံကြည်မှုကို ဖြစ်စေတဲ့ အစိတ်အပိုင်းတွေကို တိုင်းတာပါတယ်။ (နောက်အခန်းမှာ ဖော်ပြထားပါတယ်။) ဒီစစ်တမ်းက ကျွန်တော့်ကို ကုမ္ပဏီထောင်ပေါင်းများစွာကို လေ့လာနိုင်စေခဲ့ပြီး မန်နေဂျာတွေအတွက် မူဘောင်တစ်ခုကို တီထွင်ဖန်တီးနိုင်စေခဲ့ပါတယ်။

ယုံကြည်မှုအတွက် စီမံခန့်ခွဲနည်း

ကျွန်တော်ရဲ့ စမ်းသပ်မှုတွေနဲ့ စစ်တမ်းတွေကနေ ယုံကြည်မှုကို မြှင့်တင်ပေးနိုင်တဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှုဆိုင်ရာ အပြုအမူ (၈) ခုကို ဖော်ထုတ်နိုင်ခဲ့ပါတယ်။ ဒီအပြုအမူတွေကို တိုင်းတာနိုင်ပြီး စွမ်းဆောင်ရည် ပိုကောင်းလာအောင် စီမံခန့်ခွဲနိုင်ပါတယ်။

ထူးချွန်မှုကို အသိအမှတ်ပြုပါ

ဦးနှောက်သိပ္ပံပညာအရ အသိအမှတ်ပြုခြင်းဟာ အောက်ပါအခြေအနေတွေမှာ ယုံကြည်မှုအပေါ် အကြီးမားဆုံး သက်ရောက်မှုရှိတယ်လို့ သိရပါတယ်။

• ပန်းတိုင်တစ်ခု ပြည့်မီပြီးတာနဲ့ ချက်ချင်း အသိအမှတ်ပြုတဲ့အခါ၊

• လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေဆီက လာတဲ့ အသိအမှတ်ပြုမှုဖြစ်တဲ့အခါ၊

• သိသာထင်ရှားတဲ့ (tangible)၊ မမျှော်လင့်ထားတဲ့ (unexpected)၊ ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဆန်တဲ့ (personal) နဲ့ လူသိရှင်ကြား (public) ဖြစ်တဲ့အခါတို့ပဲ ဖြစ်ပါတယ်။

လူသိရှင်ကြား အသိအမှတ်ပြုခြင်းဟာ အောင်မြင်မှုတွေကို ဂုဏ်ပြုဖို့အတွက် လူအများရဲ့ စွမ်းအားကို အသုံးပြုရုံသာမကဘဲ၊ တခြားသူတွေကိုလည်း ထူးချွန်ထက်မြက်ဖို့ လှုံ့ဆော်ပေးပါတယ်။ ဒါ့အပြင် ထိပ်တန်းစွမ်းဆောင်ရည်ရှိသူတွေကို သူတို့ရဲ့ အကောင်းဆုံး လုပ်ဆောင်မှုတွေကို မျှဝေဖို့ ဖိုရမ်တစ်ခု ပေးစွမ်းနိုင်တာကြောင့် တခြားသူတွေလည်း သူတို့ဆီကနေ သင်ယူနိုင်မှာ ဖြစ်ပါတယ်။

Barry-Wehmiller ကုမ္ပဏီဆိုတာ ထုတ်လုပ်မှုနဲ့ နည်းပညာဝန်ဆောင်မှုတွေ ပေးနေတဲ့ လုပ်ငန်းတစ်ခုဖြစ်ပြီး သူတို့ပိုင်ဆိုင်တဲ့ ထုတ်လုပ်မှု-အလိုအလျောက်စနစ် ထုတ်လုပ်ရေး ကုမ္ပဏီ ၈၀ မှာ ထိပ်တန်းစွမ်းဆောင်ရည်ရှိသူတွေကို ထိထိရောက်ရောက် အသိအမှတ်ပြုတဲ့ ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခု ဖြစ်ပါတယ်။ CEO Bob Chapman နဲ့ သူ့ရဲ့အဖွဲ့ဟာ အစီအစဉ်တစ်ခုကို စတင်ခဲ့ပါတယ်။ အဲဒါကတော့ စက်ရုံတိုင်းက ဝန်ထမ်းတွေဟာ တစ်နှစ်တစ်ခါ ထူးချွန်တဲ့ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တစ်ဦးကို အမည်စာရင်း တင်သွင်းရတာ ဖြစ်ပါတယ်။ ရွေးချယ်ခံရတဲ့ ဝန်ထမ်းနဲ့ အားလုံးကို မကြေညာခင်အထိ လျှို့ဝှက်ထားပြီး ဂုဏ်ပြုပွဲနေ့မှာ စက်ရုံကို ပိတ်ထားပါတယ်။ ရွေးချယ်ခံရတဲ့ ဝန်ထမ်းရဲ့ မိသားစုနဲ့ သူငယ်ချင်းတွေကိုပါ ဖိတ်ကြားထားပြီး ဝန်ထမ်းအားလုံးလည်း ပါဝင်ဆင်နွှဲကြပါတယ်။ (ဆုရတဲ့သူကိုတော့ ကြိုတင်မသိစေရပါဘူး)။ စက်ရုံခေါင်းဆောင်တွေက ဆုရတဲ့ဝန်ထမ်းရဲ့ ထူးချွန်တဲ့ ပံ့ပိုးမှုတွေအကြောင်းကို အမည်စာရင်းတင်သွင်းထားတဲ့ စာတွေကို ဖတ်ပြပြီး အခမ်းအနားကို စတင်ပါတယ်။ အခမ်းအနားကို ပိတ်သိမ်းချိန်မှာတော့ အားလုံးနှစ်သက်တဲ့ အထူးခံစားခွင့်တစ်ခု ပေးအပ်ပါတယ်။ အဲဒါကတော့ ပြိုင်းကားတစ်စီးကို တစ်ပတ်ကြာ မောင်းနှင်ခွင့်ရမယ့် ကားသော့ပဲ ဖြစ်ပါတယ်။ ဒီလို အသိအမှတ်ပြုခြင်းဟာ ချက်ချင်းတော့ မဟုတ်ပေမဲ့ သိသာထင်ရှားတဲ့၊ မမျှော်လင့်ထားတဲ့၊ ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဆန်ပြီး လူသိရှင်ကြား ဖြစ်တဲ့ ခံစားချက်တစ်ခု ပင်ဖြစ်ပါတယ်။ ပြီးတော့ ဝန်ထမ်းတွေကိုယ်တိုင်က ဆုရွေးချယ်ရာမှာ ပါဝင်ကူညီစေခြင်းအားဖြင့် Barry-Wehmiller ဟာ ထိပ်တန်းအဆင့်က လူတွေကိုသာမကဘဲ ဝန်ထမ်းတိုင်းကိုပါ ထူးချွန် ထက်မြက်ခြင်းဆိုတာ ဘာလဲဆိုတာကို ပြောပိုင်ခွင့် ပေးခဲ့ပါတယ်။ ဒီအစီအစဉ်တွေအားလုံးဟာ ကုမ္ပဏီအတွက် ကောင်းမွန်စွာ အလုပ်ဖြစ်နေပုံရပါတယ်။ ၁၉၈၇ ခုနှစ်က စက်ရုံတစ်ခုတည်းကနေ စတင်ခဲ့တဲ့ ကုမ္ပဏီဟာ ဒီနေ့မှာတော့ နှစ်စဉ်ဝင်ငွေ ဒေါ်လာ ၂.၄ ဘီလီယံ ရရှိတဲ့ ကြီးမားတဲ့ လုပ်ငန်းစုကြီးတစ်ခုအဖြစ် တိုးတက်လာခဲ့ပါတယ်။

စိန်ခေါ်မှုဖိစီးမှု" ကို ဖြစ်ပေါ်စေပါ

မန်နေဂျာတစ်ဦးက အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ကို ခက်ခဲပေမဲ့ အောင်မြင်နိုင်တဲ့ အလုပ်တစ်ခု ပေးအပ်တဲ့အခါ အဲဒီအလုပ်ကနေရတဲ့ အသင့်အတင့် ဖိစီးမှုဟာ Oxytocin နဲ့ Adrenocorticotropin အပါအဝင် အာရုံကြောဓာတုပစ္စည်းတွေကို ထုတ်လွှတ်စေပါတယ်။ ဒါတွေက လူတွေရဲ့ အာရုံစူးစိုက်မှုကို ပိုမိုပြင်းထန်စေပြီး လူမှုရေးဆက်ဆံရေးတွေကိုလည်း ခိုင်မာစေပါတယ်။ အဖွဲ့ဝင်တွေအနေနဲ့ ပန်းတိုင်တစ်ခုကို ရောက်ဖို့အတွက် အတူတကွ ပူးပေါင်းလုပ်ဆောင်ဖို့ လိုအပ်တဲ့အခါ ဦးနှောက်ရဲ့ လုပ်ဆောင်ချက်က သူတို့ရဲ့ အပြုအမူတွေကို ထိထိရောက်ရောက် ညှိနှိုင်းပေးပါတယ်။ ဒါပေမဲ့ ဒီနည်းလမ်းက စိန်ခေါ်မှုတွေဟာ အောင်မြင်နိုင်တဲ့ အဆင့်အတန်းရှိပြီး ပြီးမြောက်မယ့် အချိန်ကာလ (concrete end point) ရှင်းရှင်းလင်းလင်း ရှိမှသာ အလုပ်ဖြစ်ပါတယ်။ မရှင်းမလင်းဖြစ်နေတဲ့ ဒါမှမဟုတ် မဖြစ်နိုင်တဲ့ ပန်းတိုင်တွေက လူတွေကို မစတင်ခင်ကတည်းက လက်လျှော့အရှုံးပေး သွားစေပါတယ်။ ဒါကြောင့် ခေါင်းဆောင်တွေအနေနဲ့ လုပ်ငန်းတိုးတက်မှုကို မကြာခဏ စစ်ဆေးပြီး လွယ်လွန်းနေတဲ့ ဒါမှမဟုတ် မရောက်နိုင်တဲ့ ပန်းတိုင်တွေကို ပြန်လည်ညှိနှိုင်းသင့်ပါတယ်။

Harvard Business School မှ ပါမောက္ခ Teresa Amabile ရဲ့ "တိုးတက်မှု၏ စွမ်းအား" ဆိုင်ရာ တွေ့ရှိချက်တွေက အောင်မြင်နိုင်စွမ်းရဲ့ လိုအပ်ချက်ကို ပိုမိုအားဖြည့်ပေးပါတယ်။ Amabile ဟာ လုပ်ငန်းအမျိုးမျိုးက ဝန်ထမ်းပေါင်း ၁၂,၀၀၀ ရဲ့ နေ့စဉ်မှတ်တမ်းတွေကို ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခဲ့ရာမှာ လူ ၇၆% က သူတို့ရဲ့ အကောင်းဆုံးနေ့တွေဟာ ပန်းတိုင်တွေဆီကို တိုးတက်မှုတွေ ပြုလုပ်နိုင်ခဲ့တဲ့ နေ့တွေဖြစ်တယ်လို့ ဖော်ပြခဲ့ကြတာကို တွေ့ရှိခဲ့ရပါတယ်။

လုပ်ငန်းဆောင်ရွက်ပုံတွင် ဆုံးဖြတ်ပိုင်ခွင့် ပေးပါ

ဝန်ထမ်းတွေကို လေ့ကျင့်ပေးပြီးတာနဲ့ ဖြစ်နိုင်သမျှ သူတို့ရဲ့ကိုယ်ပိုင်နည်းလမ်းနဲ့ လူတွေကို စီမံခန့်ခွဲဖို့နဲ့ ပရောဂျက်တွေကို အကောင်အထည်ဖော်ဖို့ ခွင့်ပြုပေးပါ။ ကိုယ်တိုင် ဆုံးဖြတ်ပြီး လုပ်ကိုင်ခွင့်ရတာဟာ ကြီးမားတဲ့ လှုံ့ဆော်မှုတစ်ခု ဖြစ်ပါတယ်။ ၂၀၁၄ ခုနှစ် Citigroup နဲ့ LinkedIn စစ်တမ်းတစ်ခုက ဝန်ထမ်းတွေရဲ့ ထက်ဝက်နီးပါးဟာ သူတို့ရဲ့ အလုပ်လုပ်ပုံအပေါ် ပိုမိုထိန်းချုပ်ခွင့်ရဖို့အတွက် ၂၀% လစာတိုးတာကိုတောင် စွန့်လွှတ်ဖို့ ဆန္ဒရှိတယ်လို့ တွေ့ရှိခဲ့ပါတယ်။

ကိုယ်ပိုင်လုပ်ပိုင်ခွင့်ဟာ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုကိုလည်း မြှင့်တင်ပေးပါတယ်။ ဘာကြောင့်လဲ ဆိုတော့ လူအမျိုးမျိုးက မတူညီတဲ့ ချဉ်းကပ်မှုတွေကို စမ်းသပ်ကြလို့ပါပဲ။ ကြီးကြပ်မှုနဲ့ အန္တရာယ်စီမံခန့်ခွဲမှု လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေက လူတွေ စမ်းသပ်နေချိန်မှာ ဖြစ်ပေါ်လာနိုင်တဲ့ အဆိုးမြင်သွေဖည်မှုတွေကို အနည်းဆုံးဖြစ်အောင် ကူညီပေးနိုင်ပါတယ်။ ပြီးတော့ ပရောဂျက်ပြီးနောက် ပြန်လည်သုံးသပ်မှုတွေက အဖွဲ့တွေကို ဘယ်လို ကောင်းမွန်တဲ့ သွေဖည်မှုတွေ ဖြစ်လာခဲ့လဲဆိုတာကို မျှဝေခွင့်ပြုတဲ့အတွက် တခြားသူတွေလည်း သူတို့ရဲ့ အောင်မြင်မှုတွေကို အခြေခံပြီး တည်ဆောက်နိုင်ပါတယ်။

မကြာခဏဆိုသလို ငယ်ရွယ်တဲ့ ဒါမှမဟုတ် အတွေ့အကြုံနည်းပါးတဲ့ ဝန်ထမ်းတွေဟာ သင့်ရဲ့ အဓိက ဆန်းသစ်တီထွင်သူတွေ ဖြစ်လာပါလိမ့်မယ်။ ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ သူတို့ဟာ "ပုံမှန်အားဖြင့်" လုပ်ရတဲ့ အလုပ်တွေမှာ ကန့်သတ်ချက်တွေကနေ ကင်းလွတ်နေလို့ပါပဲ။ သူ့အလိုလိုမောင်းနှင်နိုင်တဲ့ ကားတွေမှာ တိုးတက်မှုတွေ ဘယ်လိုဖြစ်လာခဲ့တာလဲ။ အမေရိကန်အစိုးရက ထိပ်တန်း ကားထုတ်လုပ်သူ သုံးခုမှာ ကြီးမားတဲ့ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွေနဲ့ ငါးနှစ်ကြာ ကြိုးစားခဲ့ပြီးနောက်မှာ လူမပါဘဲ သူ့အလိုလို မောင်နှင်နိုင်တဲ့စစ်ဘက်ယာဉ်တွေကို ထုတ်လုပ်နိုင်ခြင်း မရှိခဲ့ပါဘူး။ နောက်ပိုင်းမှာ ကာကွယ်ရေးဆိုင်ရာ အဆင့်မြင့်သုတေသန ပရောဂျက်အေဂျင်စီ (Defense Advanced Research Projects Agency) ဟာ နည်းလမ်းပြောင်းပြီး Mojave သဲကန္တာရမှာ ၁၀ နာရီအောက်နဲ့ လမ်းကြောင်းတစ်ခုကို ပြီးမြောက်အောင် မောင်းနှင်နိုင်တဲ့ သူ့အလိုလိုမောင်းနှင်နိုင်တဲ့ ကားအတွက် ဝင်ရောက်ယှဉ်ပြိုင်သူ အားလုံးကို ကြီးမားတဲ့ ငွေကြေးဆုချီးမြှင့်မယ်လို့ ကမ်းလှမ်းခဲ့ပါတယ်။ နှစ်နှစ်အကြာမှာတော့ Stanford University က အင်ဂျင်နီယာကျောင်းသားအဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ဟာ ဒီစိန်ခေါ်မှုကို အနိုင်ရပြီး ဒေါ်လာ ၂ သန်း ရရှိခဲ့ပါတယ်။

အလုပ်ကို စိတ်ကြိုက်ပုံဖော်ခွင့်ပြုပါ (Enable Job Crafting)

ကုမ္ပဏီတွေက ဝန်ထမ်းတွေကို ဘယ်ပရောဂျက်တွေမှာ လုပ်ကိုင်မယ်ဆိုတာ ရွေးချယ်ခွင့် ပေးလိုက်တဲ့အခါ လူတွေဟာ သူတို့စိတ်အဝင်စားဆုံးအရာတွေအပေါ်မှာ သူတို့ရဲ့ စွမ်းအင်တွေကို အာရုံစိုက်ပြီး အသုံးပြုကြပါတယ်။ ဒါကြောင့် ကမ္ဘာပေါ်မှာ ခရမ်းချဉ်သီးထုတ်ကုန် အများဆုံး ထုတ်လုပ်တဲ့ Morning Star Company လို အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ ထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအား မြင့်မားတဲ့ ဝန်ထမ်းတွေရှိပြီး သူတို့ဟာ နှစ်ပေါင်းများစွာ ကုမ္ပဏီမှာ ဆက်လက်လုပ်ကိုင်ကြပါတယ်။ Morning Star (ကျွန်တော် လုပ်ကိုင်ဖူးတဲ့ ကုမ္ပဏီပါ) မှာ ဝန်ထမ်းတွေမှာ ရာထူးခေါင်းစဉ်တောင် မရှိပါဘူး။ သူတို့ကိုယ်တိုင် အလုပ်အဖွဲ့တွေအဖြစ် စုစည်းကြတာပါ။ Gaming Software ကုမ္ပဏီဖြစ်တဲ့ Valve ကတော့ ဝန်ထမ်းတွေကို ဘီးတပ်စားပွဲတွေ ပေးထားပြီး "စိတ်ဝင်စားစရာကောင်းတဲ့" နဲ့ "အကျိုးရှိတဲ့" ပရောဂျက်တွေမှာ ပါဝင်ဖို့ အားပေးထားပါတယ်။ ဒါပေမဲ့ သူတို့ကတော့ တာဝန်ယူမှု (accountability) ကိုတော့ ထိန်းထားဆဲပါပဲ။ ဝန်ထမ်းတွေ အဖွဲ့အသစ်တစ်ခုကို ဝင်တဲ့အခါ ရှင်းလင်းပြတ်သားတဲ့ မျှော်လင့်ချက်တွေကို ချမှတ်ပေးပြီး ပရောဂျက်တွေ ပြီးဆုံးတဲ့အခါမှာတော့ တစ်ဦးချင်းစီရဲ့ ပံ့ပိုးမှုတွေကို တိုင်းတာနိုင်ဖို့ ၃၆၀ ဒီဂရီ အကဲဖြတ်မှုတွေကို ပြုလုပ်ကြပါတယ်။

သတင်းအချက်အလက်များကို ကျယ်ကျယ်ပြန့်ပြန့် မျှဝေပါ

ဝန်ထမ်းတွေရဲ့ ၄၀% ကသာ သူတို့ကုမ္ပဏီရဲ့ ရည်မှန်းချက်တွေ၊ မဟာဗျူဟာတွေနဲ့ နည်းဗျူဟာတွေအကြောင်း ကောင်းကောင်းသိရှိကြတယ်လို့ ဖော်ပြကြပါတယ်။ ကုမ္ပဏီရဲ့ ဦးတည်ရာလမ်းကြောင်းအပေါ် ဒီလိုမရေရာမသေချာမှုတွေက နာတာရှည်စိတ်ဖိစီးမှုကို ဖြစ်ပေါ်စေပြီး Oxytocin ထုတ်လွှတ်မှုကို ဟန့်တားကာ အဖွဲ့လိုက်လုပ်ဆောင်မှုကို ထိခိုက်စေပါတယ်။ ပွင့်လင်းမြင်သာမှုဟာ ဒီပြဿနာရဲ့ ဖြေဆေးပါပဲ။ ကုမ္ပဏီရဲ့ "ပျံသန်းမှုအစီအစဉ်" (flight plans) တွေကို ဝန်ထမ်းတွေနဲ့ မျှဝေတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေဟာ သူတို့ ဘယ်ကို ဦးတည်နေတယ်၊ ဘာကြောင့်လဲဆိုတဲ့ မရေရာမှုတွေကို လျှော့ချပေးပါတယ်။ ဆက်တိုက် ဆက်သွယ်ပြောဆိုနေခြင်းက အဓိကကျပါတယ်။ နိုင်ငံပေါင်း ၁၉၅ နိုင်ငံက မန်နေဂျာဦးဆောင်တဲ့ အဖွဲ့ပေါင်း ၂.၅ သန်းကို ၂၀၁၅ ခုနှစ်က လေ့လာခဲ့တဲ့ စစ်တမ်းတစ်ခုအရ ကြီးကြပ်သူတွေဟာ သူတို့ရဲ့ တိုက်ရိုက်လက်အောက်ခံ ဝန်ထမ်းတွေနဲ့ နေ့စဉ် ဆက်သွယ်ပြောဆိုမှု တစ်ခုခုရှိတဲ့အခါ လုပ်ငန်းခွင် စိတ်ပါဝင်စားမှု ပိုမိုတိုးတက်လာတာကို တွေ့ရှိခဲ့ရပါတယ်။

Social media optimization ကုမ္ပဏီဖြစ်တဲ့ Buffer ကတော့ တခြားကုမ္ပဏီတွေထက် ပိုမိုလုပ်ဆောင်ပါတယ်။ သူတို့ရဲ့ လစာတွက်ချက်ပုံ ဖော်မြူလာကို အွန်လိုင်းမှာ လူတိုင်းကြည့်ရှုနိုင်အောင် တင်ထားပါတယ်။ CEO Joel Gascoigne ဘယ်လောက်ရတယ်ဆိုတာ သိချင်ရင် ရှာကြည့်ရုံပါပဲ။ ဒါဟာ ပွင့်လင်းမြင်သာမှုပါပဲ။

ဆက်ဆံရေးများကို ရည်ရွယ်ချက်ရှိရှိ တည်ဆောက်ပါ

Oxytocin က လှုပ်ရှားစေတဲ့ ဦးနှောက်ကွန်ရက်ဟာ ဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှုအရ ရှေးကျပါတယ်။ ဒါက Oxytocin ကနေ ဖြစ်ပေါ်လာတဲ့ ယုံကြည်မှုနဲ့ လူမှုဆက်ဆံရေးဟာ ကျွန်တော်တို့ရဲ့ သဘာဝမှာ နက်နက်ရှိုင်းရှိုင်းကို အမြစ်တွယ်နေတယ်လို့ ဆိုလိုတာပါ။ ဒါပေမဲ့ အလုပ်မှာဆိုရင်တော့ သူငယ်ချင်းဖွဲ့တာထက် အလုပ်တွေကို ပြီးမြောက်အောင် လုပ်ဆောင်ဖို့ အဓိကထားရမယ်ဆိုတဲ့ သတင်းစကားကို ကျွန်တော်တို့ မကြာခဏ ရလေ့ရှိပါတယ်။ ကျွန်တော့်ဓာတ်ခွဲခန်းက ပြုလုပ်တဲ့ ဦးနှောက်သိပ္ပံစမ်းသပ်မှုတွေအရ လူတွေက အလုပ်မှာ လူမှုရေးအရ ဆက်ဆံမှုတွေကို ရည်ရွယ်ချက်ရှိရှိ တည်ဆောက်တဲ့အခါ သူတို့ရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်တွေ တိုးတက်လာတာကို ပြသခဲ့ပါတယ်။ Google ရဲ့ လေ့လာမှုတစ်ခုကလည်း "အဖွဲ့ဝင်တွေရဲ့ အောင်မြင်မှုနဲ့ ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဆိုင်ရာ ကောင်းကျိုးကို စိတ်ဝင်တစား ပြသတဲ့ မန်နေဂျာတွေဟာ သူတို့ရဲ့ အလုပ်အရည်အသွေးနဲ့ ပမာဏ နှစ်ခုစလုံးမှာ တခြားသူတွေထက် သာလွန်ကြောင်း" တွေ့ရှိခဲ့ပါတယ်။

ဟုတ်ပါတယ်၊ အင်ဂျင်နီယာတွေတောင်မှ လူမှုဆက်ဆံရေး လိုအပ်ပါတယ်။ Silicon Valley က software အင်ဂျင်နီယာတွေကို လေ့လာခဲ့တဲ့ စစ်တမ်းတစ်ခုအရ တခြားသူတွေနဲ့ ဆက်သွယ်ပြီး သူတို့ရဲ့ ပရောဂျက်တွေမှာ ကူညီပေးတဲ့သူတွေဟာ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေရဲ့ လေးစားမှုနဲ့ ယုံကြည်မှုကို ရရှိရုံသာမကဘဲ သူတို့ကိုယ်တိုင်လည်း ပိုပြီး ထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအား ကောင်းမွန်ကြတယ်လို့ တွေ့ရှိခဲ့ပါတယ်။ သင်အနေနဲ့ နေ့လယ်စာအတူစားတာ၊ အလုပ်နောက်ပိုင်း ပါတီပွဲတွေ စီစဉ်တာ၊ အဖွဲ့လိုက်လုပ်ဆောင်မှု (team-building activities) တွေ ပြုလုပ်ပေးတာတွေကနေ လူတွေကို လူမှုဆက်ဆံရေး တည်ဆောက်နိုင်အောင် ကူညီပေးနိုင်ပါတယ်။ ဒါတွေဟာ အတင်းအကြပ် ပျော်ရွှင်အောင် လုပ်ဆောင်တာမျိုးလို့ ထင်ရပေမဲ့ လူတွေက တစ်ယောက်ကိုတစ်ယောက် ဂရုစိုက်တဲ့အခါ သူတို့ရဲ့ အဖွဲ့ဖော်တွေကို စိတ်မပျက်စေချင်တဲ့အတွက် ပိုမိုကောင်းမွန်စွာ လုပ်ဆောင်ကြပါတယ်။ အလယ်အလတ်အဆင့် စိန်ခေါ်မှုတစ်ခု (ဥပမာ - ရေတံခွန်အဆင်းလှေစီးခြင်း) ကို ပေါင်းထည့်ပေးခြင်းက လူမှုဆက်ဆံရေး ခိုင်မာစေတဲ့ လုပ်ငန်းစဉ်ကို ပိုမိုမြန်ဆန်စေမှာပါ။

ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဆိုင်ရာ ပြီးပြည့်စုံသော ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုကို အားပေးပါ

ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ လုပ်ငန်းခွင်တွေဟာ လူတွေကို ပညာရှင်ဆန်ဆန် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်အောင် ကူညီပေးရုံသာမကဘဲ ပုဂ္ဂိုလ်ရေးအရပါ ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်အောင် ကူညီပေးပါတယ်။ လေ့လာမှုများစွာက အလုပ်နဲ့ပတ်သက်တဲ့ ကျွမ်းကျင်မှုအသစ်တွေ ရရှိရုံနဲ့ မလုံလောက်ဘူးဆိုတာကို ပြသနေပါတယ်။ လူသားတစ်ဦးအနေနဲ့ သင်သာ ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှု မရှိဘူးဆိုရင် သင့်ရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်ဟာ ထိခိုက်နစ်နာပါလိမ့်မယ်။ ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေဟာ ဝန်ထမ်းတွေကို ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်အောင် လုပ်ဆောင်တဲ့အခါ ကြီးထွားမှု စိတ်ဓာတ် (growth mindset) ကို လက်ခံကျင့်သုံးကြပါတယ်။ မန်နေဂျာတွေက ရှင်းလင်းတဲ့ ပန်းတိုင်တွေ ချမှတ်ပေးပြီး၊ ဝန်ထမ်းတွေကို အဲဒီပန်းတိုင်တွေကို ရောက်အောင် လုပ်ဆောင်ဖို့ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့် ပေးကာ၊ တသမတ်တည်း တုံ့ပြန်ချက်တွေ ပေးတဲ့အခါ နောက်ကြောင်းပြန်ကြည့်တဲ့ နှစ်စဉ်စွမ်းဆောင်ရည် ဆန်းစစ်ခြင်း (backward-looking annual performance review) ဟာ မလိုအပ်တော့ဘူး ဆိုတာကိုတောင် အချို့က တွေ့ရှိခဲ့ကြပါတယ်။ အဲဒီအစား မန်နေဂျာတွေနဲ့ တိုက်ရိုက်လက်အောက်ခံ ဝန်ထမ်းတွေဟာ ပညာရှင်ဆန်တဲ့ ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုနဲ့ ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဆိုင်ရာ ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုတွေကို အာရုံစိုက်ဖို့ မကြာခဏ ပိုမိုတွေ့ဆုံနိုင်ပါတယ်။ ဒါဟာ Accenture နဲ့ Adobe Systems တို့ ကျင့်သုံးတဲ့ ချဉ်းကပ်မှုပါပဲ။ မန်နေဂျာတွေက "သင့်ရဲ့ နောက်ထပ်အလုပ်အကိုင်အတွက် ကျွန်တော်က အထောက်အကူဖြစ်နေရဲ့လား" ဆိုတဲ့ မေးခွန်းမျိုး မေးခြင်းအားဖြင့် ပညာရှင်ဆန်တဲ့ ပန်းတိုင်တွေကို စူးစမ်းနိုင်ပါတယ်။ ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဆိုင်ရာ ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုကို အကဲဖြတ်ခြင်းမှာ အလုပ်-ဘဝ ဟန်ချက်ညီညီ ပေါင်းစပ်နေမှု (work-life integration)၊ မိသားစုနဲ့ အပန်းဖြေခြင်း၊ ဆင်ခြင်သုံးသပ်ခြင်းအတွက် အချိန်ပေးခြင်းစတာတွေ ပါဝင်တဲ့ ဆွေးနွေးမှုတွေ ပါဝင်ပါတယ်။ လူတစ်ဦးချင်းစီရဲ့ ပြီးပြည့်စုံမှုကို မြှုပ်နှံခြင်းဟာ ဝန်ထမ်းစိတ်ပါ ဝင်စားမှုနဲ့ ဝန်ထမ်းထိန်းသိမ်းမှုအပေါ် အစွမ်းထက်တဲ့ သက်ရောက်မှု ရှိပါတယ်။

အားနည်းချက်ကို ပြသပါ

ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ လုပ်ငန်းခွင်တွေက ခေါင်းဆောင်တွေဟာ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေကို လုပ်ခိုင်းရုံသက်သက် မဟုတ်ဘဲ သူတို့ဆီက အကူအညီ တောင်းခံကြပါတယ်။ ကျွန်တော့်ရဲ့ သုတေသနအဖွဲ့က ဒါဟာ တခြားသူတွေရဲ့ Oxytocin ထုတ်လုပ်မှုကို လှုံ့ဆော်ပေးပြီး သူတို့ရဲ့ ယုံကြည်မှုနဲ့ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုကို တိုးမြင့်စေတယ်လို့ တွေ့ရှိခဲ့ပါတယ်။ အကူအညီတောင်းခံတာဟာ စိတ်ချလုံခြုံတဲ့ ခေါင်းဆောင်တစ်ယောက်ရဲ့ လက္ခဏာ ဖြစ်ပါတယ်။ သူဟာ ပန်းတိုင်တွေရောက်ဖို့အတွက် လူတိုင်းကို ပူးပေါင်းပါဝင်စေသူတစ်ဦးပါပဲ။ Open-source software ထုတ်လုပ်သူ Red Hat ရဲ့ CEO ဖြစ်သူ Jim Whitehurst က "ကျွန်တော် မသိတဲ့အရာတွေအကြောင်း ပွင့်ပွင့်လင်းလင်း ပြောပြခြင်းဟာ ကျွန်တော်ထင်ထားတာနဲ့ ဆန့်ကျင်ဘက် အကျိုးသက်ရောက်မှု ရှိတယ်ဆိုတာ တွေ့ရှိခဲ့ရပါတယ်။ ဒါက ကျွန်တော့်ရဲ့ ယုံကြည်ကိုးစားမှုကို တည်ဆောက်ရာမှာ အထောက်အကူပြုခဲ့ပါတယ်" လို့ ပြောခဲ့ပါတယ်။ အကူအညီတောင်းခံခြင်းဟာ ထိရောက်မှုရှိပါတယ်။ ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ သူက တခြားသူတွေနဲ့ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်လိုတဲ့ လူသားတွေရဲ့ သဘာဝဆန်တဲ့ စိတ်ခံစားချက်ကို အသုံးချတာကြောင့်ပါပဲ။

ယုံကြည်မှုက ရရှိလာသော အကျိုးအမြတ် (The Return on Trust)

အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ ယုံကြည်မှုကို ထိန်းသိမ်းပေးတဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှုဆိုင်ရာ အပြုအမူတွေကို ဖော်ထုတ်ပြီး တိုင်းတာပြီးနောက် ကျွန်တော့်အဖွဲ့နဲ့ ကျွန်တော်ဟာ ယုံကြည်မှုရဲ့ လုပ်ငန်း စွမ်းဆောင်ရည်အပေါ် သက်ရောက်မှုကို စမ်းသပ်ခဲ့ပါတယ်။ ကျွန်တော်တို့ ဒါကို နည်းလမ်းများစွာနဲ့ လုပ်ဆောင်ခဲ့ပါတယ်။ ပထမဆုံးအနေနဲ့၊ ယုံကြည်မှုကို မြှင့်တင်ဖို့အတွက် မူဝါဒအပြောင်းအလဲတွေ စတင်ခဲ့တဲ့ ကုမ္ပဏီ ဒါဇင်ပေါင်းများစွာ (အများစုကတော့ အမြတ်အစွန်း ဒါမှမဟုတ် ဈေးကွက်ဝေစု ကျဆင်းမှုကြောင့် လှုံ့ဆော်ခံခဲ့ရတာပါ) ကနေ အထောက်အထားတွေကို စုဆောင်းခဲ့ပါတယ်။ ဒုတိယအနေနဲ့၊ အစောပိုင်းက ပြောခဲ့တဲ့ ကွင်းဆင်းစမ်းသပ်မှုတွေကို လုပ်ဆောင်ခဲ့ပါတယ်။ ယုံကြည်မှုက ဌာနအလိုက် ကွာခြားတဲ့ လုပ်ငန်းနှစ်ခုမှာ ကျွန်တော့်အဖွဲ့က ဝန်ထမ်းအဖွဲ့တွေကို သတ်မှတ်ထားတဲ့ အလုပ်တွေကို ပေးခဲ့ပြီး အဲဒီအလုပ်တွေမှာ သူတို့ရဲ့ ထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအားနဲ့ ဆန်းသစ်တီထွင်နိုင်စွမ်းကို တိုင်းတာခဲ့ပါတယ်။ ပြီးတော့ ဦးနှောက်လှုပ်ရှားမှု တိုက်ရိုက်တိုင်းတာမှုတွေအပါအဝင် အသေးစိတ်အချက်အလက်တွေကို စုဆောင်းခဲ့ရာမှာ ယုံကြည်မှုက စွမ်းဆောင်ရည်ကို တိုးတက် စေတယ်ဆိုတာကို ပြသခဲ့ပါတယ်။ တတိယအနေနဲ့၊ လွတ်လပ်တဲ့ စစ်တမ်းကုမ္ပဏီတစ်ခုရဲ့ အကူအညီနဲ့ ၂၀၁၆ ခုနှစ် ဖေဖော်ဝါရီလမှာ အမေရိကန်ပြည်ထောင်စုရှိ အလုပ်လုပ်ကိုင်နေသူ ၁,၀၉၅ ဦးရဲ့ နိုင်ငံလုံးဆိုင်ရာ ကိုယ်စားပြု နမူနာအချက်အလက်ကို စုဆောင်းခဲ့ပါတယ်။ အရင်းအမြစ်သုံးခုစလုံးက ရရှိတဲ့ တွေ့ရှိချက်တွေဟာ အလားတူပဲ ဖြစ်ခဲ့ပေမဲ့ ကျွန်တော်တို့ နိုင်ငံလုံးဆိုင်ရာ အချက်အလက်တွေကနေ သင်ယူခဲ့ရတာတွေကို အဓိကထား ပြောပြပါမယ်။ ဘာလို့လဲဆိုတော့ ဒါတွေက ပိုပြီး ယေဘုယျကျလို့ပါပဲ။

လုပ်ငန်းတွေက အဆိုပါ အပြုအမူ (၈) ခုကို ဘယ်အတိုင်းအတာအထိ ကျင့်သုံးနေလဲဆိုတာကို ဝန်ထမ်းတွေကို စစ်တမ်းကောက်ယူခြင်းအားဖြင့် အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုချင်းစီရဲ့ ယုံကြည်မှုအဆင့်ကို ကျွန်တော်တို့ တွက်ချက်နိုင်ခဲ့ပါတယ်။ (အဖြေပေးသူတွေကို ကြိုတင်တွန်းအားပေးခြင်း (priming) ကို ရှောင်ရှားဖို့အတွက် စစ်တမ်းတွေမှာ "ယုံကြည်မှု" ဆိုတဲ့ စကားလုံးကို တစ်ခါမှ မသုံးခဲ့ပါဘူး။) အမေရိကန်ရဲ့အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ယုံကြည်မှုမှာ ပျမ်းမျှ ၇၀% (အမှတ် ၁၀၀ မှာ) ရှိခဲ့ပါတယ်။ စစ်တမ်း ဖြေဆိုသူ ၄၇% ကတော့ ယုံကြည်မှု ပျမ်းမျှအောက်မှာရှိတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ လုပ်ကိုင်နေကြပြီး ကုမ္ပဏီတစ်ခုဆိုရင် အလွန်နည်းပါးတဲ့ ၁၅% သာ ရရှိခဲ့ပါတယ်။ ခြုံကြည့်မယ်ဆိုရင် ကုမ္ပဏီတွေဟာ ထူးချွန်မှုကို အသိအမှတ်ပြုခြင်းနဲ့ သတင်းအချက်အလက် မျှဝေခြင်း (၆၇% နဲ့ ၆၈%မှာ အသီးသီးရှိကြပါတယ်) မှာ အနည်းဆုံးဖြစ်နေပါတယ်။ ဒါကြောင့် အချက်အလက်တွေအရ ပျမ်းမျှ အမေရိကန်ကုမ္ပဏီတွေဟာ တခြားနယ်ပယ် ၆ ခုကို မတိုးတက်သေးရင်တောင် ဒီနယ်ပယ်နှစ်ခုမှာ တိုးတက်အောင် လုပ်ဆောင်ခြင်းအားဖြင့် ယုံကြည်မှုကို မြှင့်တင်နိုင်တယ်လို့ ဆိုလိုတာပါပဲ။

ယုံကြည်မှုက ကိုယ့်ဘာသာ ဖော်ပြတဲ့ လုပ်ငန်းခွင်စွမ်းဆောင်ရည်အပေါ် ကြီးမားတဲ့ သက်ရောက်မှု ရှိပါတယ်။ ကုမ္ပဏီတွေရဲ့ ယုံကြည်မှု အဆင့်အမြင့်ဆုံး (ထိပ်ဆုံး ၂၅%) မှာရှိတဲ့ ဝန်ထမ်းတွေဟာ အနိမ့်ဆုံး (အောက်ဆုံး ၂၅%) မှာရှိတဲ့ ဝန်ထမ်းတွေထက် အလုပ်မှာ စွမ်းအင် ၁၀၆% ပိုမိုပြည့်ဝပြီး ၇၆% ပိုမိုစိတ်ပါဝင်စားမှု ရှိကြတယ်လို့ ဖော်ပြခဲ့ကြပါတယ်။ ဒါ့အပြင် သူတို့ဟာ ၅၀% ပိုမိုထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအား ကောင်းမွန်တယ်လို့လည်း ပြောဆိုကြပါတယ်။ ဒီအချက်က ကျွန်တော်တို့ ဝန်ထမ်းတွေနဲ့ လုပ်ဆောင်ခဲ့တဲ့ လေ့လာမှုတွေကနေ ရရှိတဲ့ ထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအားရဲ့ တိကျတဲ့ တိုင်းတာမှုတွေနဲ့လည်း ကိုက်ညီပါတယ်။ ယုံကြည်မှုဟာ ဝန်ထမ်းသစ္စာစောင့်သိမှုအပေါ်မှာလည်း ကြီးမားတဲ့ သက်ရောက်မှု ရှိပါတယ်။ ယုံကြည်မှုနည်းပါးတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေက ဝန်ထမ်းတွေနဲ့ နှိုင်းယှဉ်ရင် ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ အလုပ်လုပ်သူတွေရဲ့ ၅၀% က နောက်နှစ်မှာ သူတို့ရဲ့ အလုပ်ရှင်နဲ့ ဆက်လက်နေထိုင်ဖို့ စီစဉ်ထားပြီး ၈၈% ကတော့ သူတို့ကုမ္ပဏီကို မိသားစုနဲ့ သူငယ်ချင်းတွေကို အလုပ်လုပ်ဖို့အတွက် ထောက်ခံပေးမယ်လို့ ပြောဆိုခဲ့ကြပါတယ်။

ကျွန်တော့်အဖွဲ့က ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေမှာ အလုပ်လုပ်တဲ့သူတွေဟာ သူတို့ရဲ့အလုပ်ကို ၆၀% ပိုပြီး ပျော်ရွှင်ကြတယ်၊ ကုမ္ပဏီရဲ့ ရည်ရွယ်ချက်နဲ့ ၇၀% ပိုမို ကိုက်ညီမှုရှိကြပြီး လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေနဲ့ ၆၆% ပိုမို ရင်းနှီးမှု ရှိကြတယ်ဆိုတာကိုလည်း တွေ့ရှိခဲ့ပါတယ်။ ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ လုပ်ငန်းခွင် ယဉ်ကျေးမှုက လူတွေ တစ်ယောက်ကိုတစ်ယောက်နဲ့ သူတို့ကိုယ်တိုင် ဆက်ဆံပုံကိုပါ ပိုမိုကောင်းမွန်စေပါတယ်။ ယုံကြည်မှုနည်းပါးတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေက ဝန်ထမ်းတွေနဲ့ နှိုင်းယှဉ်ရင် ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့သူတွေဟာ သူတို့ရဲ့ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေအပေါ် ၁၁% ပိုပြီး စာနာနားလည်မှု ရှိကြပါတယ်၊ သူတို့ကို ၄၁% နည်းပါးစွာ လူသားဆန်မှု ကင်းမဲ့အောင် ဆက်ဆံကြပြီး သူတို့ရဲ့ အလုပ်ကနေ ၄၀% နည်းပါးတဲ့ ပင်ပန်းနွမ်းနယ်မှုကို ခံစားရပါတယ်။ သူတို့ဟာ အောင်မြင်မှု ခံစားချက်ကိုလည်း ပိုမိုကြီးမားစွာ ခံစားရပြီး ၄၁% ပိုမို များပြားပါတယ်။

ထပ်မံပြောရရင် ဒီခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုက ကျွန်တော်တို့ရဲ့ အရည်အသွေးပိုင်းဆိုင်ရာနဲ့ သိပ္ပံနည်းကျ လေ့လာမှုတွေကနေ ရရှိတဲ့ တွေ့ရှိချက်တွေကို ထောက်ခံနေပါတယ်။ ဒါပေမဲ့ ကျွန်တော်တို့ သင်ယူခဲ့ရတဲ့ အသစ်အဆန်းနဲ့ အံ့အားသင့်စရာကောင်းတဲ့ အချက်တစ်ခုကတော့ ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေက လစာပိုပေးကြတယ်ဆိုတာပါပဲ။ ယုံကြည်မှု အမြင့်ဆုံး (ထိပ်ဆုံး ၂၅%) မှာရှိတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေက ဝန်ထမ်းတွေဟာ အနိမ့်ဆုံး (အောက်ဆုံး ၂၅%) မှာရှိတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေက ဝန်ထမ်းတွေထက် တစ်နှစ်ကို အပိုဆောင်း ဒေါ်လာ ၆,၄၅၀ ဒါမှမဟုတ် ၁၇% ပိုမို ရရှိကြပါတယ်။ ယှဉ်ပြိုင်မှုပြင်းထန်တဲ့ လုပ်သားဈေးကွက်မှာ ဒီလိုဖြစ်နိုင်ဖို့ တစ်ခုတည်းသော နည်းလမ်းကတော့ ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေက ဝန်ထမ်းတွေဟာ ပိုမိုထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအားကောင်းပြီး ဆန်းသစ်တီထွင်နိုင်စွမ်း ရှိကြလို့ပါပဲ။

နိဂုံး

Herman Miller ရဲ့ CEO အဟောင်း Max De Pree က တစ်ချိန်က ပြောခဲ့ဖူးပါတယ်။ "ခေါင်းဆောင်တစ်ဦးရဲ့ ပထမဆုံး တာဝန်ကတော့ လက်တွေ့အခြေအနေကို သတ်မှတ်ပြဋ္ဌာန်းပေးဖို့ ဖြစ်ပါတယ်။ နောက်ဆုံး တာဝန်ကတော့ ကျေးဇူးတင်စကား ပြောဖို့ပါပဲ။ အဲဒီနှစ်ခုကြားမှာ ခေါင်းဆောင်ဟာ အစေခံတစ်ဦး ဖြစ်လာရမယ်" လို့ပါပဲ။

ကျွန်တော် လုပ်ဆောင်ခဲ့တဲ့ စမ်းသပ်မှုတွေက ဒီအမြင်ကို ခိုင်မာစွာ ထောက်ခံနေပါတယ်။ အချုပ်အားဖြင့် ပြောရရင် ယုံကြည်မှုကို မွေးမြူပျိုးထောင်ဖို့အတွက် ရှင်းလင်းပြတ်သားတဲ့ လမ်းညွှန်ချက်ကို ချမှတ်ပေးရပါမယ်၊ လူတွေကို အဲဒါကို အကောင်အထည်ဖော်ဖို့ လိုအပ်တာတွေ ပေးရပါမယ်၊ ပြီးရင် သူတို့ရဲ့ လမ်းကို ဖယ်ပေးရပါမယ်။

ဒါဟာ ဝန်ထမ်းတွေအပေါ် ပေါ့ပေါ့လျော့လျော့ ဆက်ဆံတာ ဒါမှမဟုတ် သူတို့ဆီကနေ မျှော်လင့်ချက် နည်းနည်းထားတာမျိုး မဟုတ်ပါဘူး။ ယုံကြည်မှုမြင့်မားတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေဟာ ဝန်ထမ်းတွေကို တာဝန်ယူစေပေမဲ့ သူတို့ကို အသေးစိတ်ထိန်းချုပ်တာမျိုး (micromanaging) မလုပ်ပါဘူး။ သူတို့ဟာ လူတွေကို တာဝန်ယူတတ်တဲ့ အရွယ်ရောက်သူတွေလို ဆက်ဆံကြပါတယ်။

---

မူရင်းဆောင်းပါးကို ဖော်ပြခြင်း

ဒီဆောင်းပါးရဲ့ မူကွဲတစ်ပုဒ်ကို Harvard Business Review ရဲ့ ၂၀၁၇ ခုနှစ်၊ ဇန်နဝါရီ-ဖေဖော်ဝါရီထုတ် (စာမျက်နှာ ၈၄-၉၀) မှာ ဖော်ပြခဲ့ပြီးဖြစ်ပါတယ်။

ဆက်စပ်ဖတ်ရှုရန်

ဝန်ထမ်း စိတ်ပါဝင်စားမှု (Employee engagement) သို့မဟုတ် ဆက်စပ်အကြောင်းအရာများဖြစ်သော ဦးနှောက်သိပ္ပံ (Neuroscience)၊ ယုံကြည်ထိုက်မှု (Trustworthiness) နှင့် စီမံခန့်ခွဲမှုဆိုင်ရာ အပြုအမူ (Managerial behavior) တို့နှင့် ပတ်သက်၍ ပိုမိုဖတ်ရှုနိုင်ပါသည်။

Paul J. Zak သည် Center for Neuroeconomics Studies ၏ တည်ထောင်သူ ဒါရိုက်တာဖြစ်ပြီး Claremont Graduate University တွင် စီးပွားရေးပညာ၊ စိတ်ပညာနှင့် စီမံခန့်ခွဲမှုဆိုင်ရာ ပါမောက္ခအဖြစ် တာဝန်ထမ်းဆောင်နေသူလည်း ဖြစ်ပါသည်။ ထို့အပြင် Immersion Neuroscience ၏ CEO လည်းဖြစ်သည်။ ၎င်းသည် Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies အမည်ရှိ စာအုပ်ကို ရေးသားခဲ့သူလည်း ဖြစ်ပါသည်။